Smart working e smart leadership: cosa possiamo imparare dal coronavirus

L’emergenza che stiamo vivendo porta in superficie il meglio e il peggio di noi.

Tutte le crisi lo fanno. Portano con sé molte minacce e, insieme, un certo numero di opportunità.

Ultimamente, complice il coronavirus, il benessere organizzativo è entrato – attraverso la porta dello smart working – nel discorso pubblico.

E poi, per necessità, ha fatto irruzione nella pratica. Così, di colpo.

Oggi sono molte le organizzazioni, compresa quella in cui lavoro, che lo stanno adottando.

Il che, nel male, è senza dubbio un bene.

Ora la grande sfida che abbiamo davanti è approfittare dell’emergenza per migliorare la nostra “normalità”, anche quella lavorativa. Portandoci in “tempo di pace” ciò che di buono abbiamo appreso “in tempo di guerra”.

Smart working: come se la cava l’Italia?

In questi giorni ho ripreso in mano Smarting up! Una nuova relazione tra persona e organizzazioni di Alessandro Donadio, autore dell’illuminante saggio HRevolution, che mi aveva acceso e di cui ho parlato qui.

L’avevo letto qualche mese fa, quando ancora lo smart working era un interesse intellettuale, legato alla mia passione per le organizzazioni. Con l’inasprirsi delle misure di contenimento del contagio, sono stato catapultato – da un giorno all’altro – nell’universo del lavoro agile, o telelavoro che dir si voglia.

Alla luce di questa esperienza, ho sentito il bisogno di rileggerlo. Alla ricerca di spunti per vivere questa fase con maggiore consapevolezza.

Ma come ce la caviamo in Italia con lo smart working? Milena Gabanelli lo racconta molto bene in questo servizio pubblicato nella rubrica Dataroom, sul sito del Corriere della Sera.

Alla ricerca del tempo perduto

No, Proust non c’entra. Ma il tempo sì.

Perché lo smart working  fa vacillare il primo pilastro su cui poggia il modo tradizionale di pensare e vivere le organizzazioni: il tempo.

Per i leader, il primo scoglio è superare l’atteggiamento di sfiducia verso il lavoratore, spesso considerato impreparato a gestirlo o incline a fare meno, a perdere tempo dunque, se non controllato direttamente.

La sfida è passare da una modalità di supervisione diretta basata sull’osservazione a una indiretta fondata sul supporto e la delega.

Più facile a dirsi che a farsi.

Per i lavoratori, invece, la sfida è organizzarlo e gestirlo. Per rendere produttivo il tempo del lavoro. E proteggere quello privato.

Perché l’effetto collaterale del “tempo liberato” è l’iperconessione e la dilatazione del tempo lavorativo, che rischia di invadere il campo della vita privata.

Semprunque: liberazione o giogo?

Il secondo pilastro tradizionale che cade è lo spazio:

non è più importante sapere dove e quando la persona sta agendo, ma cosa sta producendo e con quale efficacia.

L’organizzazione smart – quella vera – apre il mondo della vita privata e quello della vita lavorativa a una fertilizzazione reciproca. Sarà la persona a decidere liberamente quando passare da un tempo all’altro.

Semprunque, Donadio definisce così questa nuova condizione data dalla somma di sempre e ovunque:

una liberazione che, se mal gestita, può portare a una schiavitù.

La soluzione? Puntare ad esserci pienamente ed efficacemente, piuttosto che ad esserci continuamente.

Responsabilità individuale e smart leadership

Se il tempo e lo spazio cadono, su cosa poggerà l’organizzazione smart? Alessandro Donadio, nel suo Smarting up!, individua due nuovi pilastri.

Il primo pilastro: la responsabilizzazione individuale

Il tempo e lo spazio sono restituiti alla persona, che ne riprende il dominio e la piena responsabilità.

Questo implica da parte dei leader una rinuncia al controllo totale e l’esercizio della delega.

Che, nella pratica, significa una migliore codifica degli obiettivi individuali, che dovranno essere misurabili. Una volta presi in carico dalla persona, aumenteranno la produttività individuale.

L’ufficio inteso come spazio fisico non muore, ma diventa uno spazio per momenti di lavoro in team non comprimibile.

Il secondo pilastro: dalla delega alla smart leadership

La parola chiave è abilitazione (enabling). Delle persone ovviamente.

Lo smart leader ha il compito di abilitare le persone a farsi carico pienamente della libertà guadagnata.

I due mantra dello smart leader diventano quindi supporto e sviluppo, attivando una leadership di servizio che si concentra sulla persona e sul team.

Per liberare la capacità di creare valore, che significa:

  • orientare, diverso da indicare la direzione: lo smart leader è una guida che connette le persone con le risorse organizzative;
  • far crescere: lo smart leader riconosce le istanze di crescita diversificate e specifiche di ogni persona e del team;
  • far raggiungere gli obiettivi: lo smart leader aiuta la persona a riflettere su ciò che sta facendo e come lo sta facendo, la porta cioè a “misurarsi” per determinarsi. Da “fai così e otterrai questo“, a “cosa puoi fare per raggiungere questo risultato“?

Ovviamente, avverte Donadio, senza un contesto culturale realmente orientato a promuovere relazioni adulte tra le persone (troppo spesso la relazione leader-collaboratori assomiglia alla relazione genitore-bambino) la leadership individuale diventa un’aspirina contro la polmonite.

Il coraggio dello smart leader

Grazie allo smart working l’organizzazione si fa quindi “liquida” per permettere alla persona di diventare più “solida”.

Compito della smart leadership è attivare processi generativi.

Dal saper fare il primato passa al saper essere.

E la vera sfida è la costruzione del team da remoto.

Perché essere parte è più importante di stare in un luogo tutti insieme.

E questo passaggio richiede molto coraggio: il coraggio di mettere in discussione il si è sempre fatto così.

Per inoltrarsi in nuovi territori dello sviluppo umano. E sperimentare.

Se riusciremo a fare (almeno una parte di) questo, l’emergenza che viviamo forse non sarà venuta invano.

 

PER APPROFONDIRE

Autore: Roberto Fioretto

Classe 1979, laurea in Comunicazione, dottorato di ricerca in Sociologia, master in Counseling. Communication manager. La mia sfida quotidiana? Comunicare la filantropia. Counselor con il pallino dello sviluppo organizzativo. Osservatore appassionato dei sistemi che le persone attivano entrando in relazione. Amo esplorare le culture organizzative e considero come la parte più importante del mio lavoro mettere in contatto le persone (e me stesso) con il loro potenziale più alto. Ho ideato Counseling Post per far dialogare tre grandi passioni: comunicazione, psicologia e sociologia.

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