Il leader del cambiamento è un leader dell’apprendimento

Cosa sta accadendo qui? Perché questa soluzione funziona? E quest’altra no?

Sono domande con cui ogni leader organizzativo si trova, prima o poi, a dover fare i conti.

Per avere risposte generative è necessario andare alla radice, al dna, ai “perché profondi” che muovono le organizzazioni nelle quali viviamo e lavoriamo.

È necessario, dunque, avventurarsi tra le pieghe della cultura organizzativa.

Chiunque desideri intraprendere questo viaggio non può prescindere dagli studi di Edgar H. Schein. Professore emerito alla Sloan School of Management del Massachusetts Institute of Technology, è a pieno titolo il maggior esperto internazionale nel campo della cultura organizzativa.

Recentemente, complice la fase di lockdown dovuta al Covid-19, sono riuscito a completare la lettura di un libro che da qualche settimana sostava sul mio comodino, in attesa che trovassi il tempo per completarne la lettura. Si tratta di Cultura d’azienda e leadership.

Chi ama la vita organizzativa lo troverà avvincente. Qui Edgar Schein e il figlio Peter mettono in fila strumenti preziosi, che ogni leader dovrebbe avere nella propria cassetta degli attrezzi.

Perché se è vero che il cambiamento culturale e organizzativo è una delle sfide più complesse per un leader, solo chi è consapevole delle cornici che attraversa saprà attivare, cogliere ed espanderne il potenziale.

Diventare leader dell’apprendimento

Come sarà il mondo di domani? Se faticavamo a rispondere a questa domanda prima della pandemia, figuriamoci oggi.

Di sicuro sappiamo che sarà diverso e più complesso.

Quindi le organizzazioni, i loro leader, tutti noi dovremo diventare lifelong learners, cioè persone capaci di apprendere lungo tutta la nostra carriera. Anzi, lungo tutta la nostra esistenza.

Quando però avviciniamo il concetto di cultura a quello di apprendimento, attiviamo un paradosso. La cultura è una forza conservativa, che tende a rendere i contesti stabili e predicibili. Per apprendere è necessario invece essere agili, flessibili, per adattarsi ai cambiamenti che investono i contesti che abitiamo.

Come se ne esce? Cioè quali caratteristiche deve avere un leader per intercettare il cambiamento emergente e attivare contesti organizzativi capaci di prosperare in un mondo che sarà sempre più V.U.C.A., cioè Volatile (mutevole), Uncertain (incerto), Complex (complesso) e Ambiguous (ambiguo)? Come si nutre una cultura dell’apprendimento?

Schein, padre e figlio, a partire dalla loro vasta esperienza di consulenti – per organizzazioni profit e non profit – hanno elaborato una lista di caratteristiche che trovo molto utile e convincente. Se vorrete promuovere una cultura dell’apprendimento, ecco gli elementi fondamentali su cui sarete chiamati a lavorare.

Una cultura dell’apprendimento…

Promuove la proattività

L’aumento della complessità fa cadere il mito (ci crediamo ancora?!) del leader onnisciente che ha tutte le risposte. In futuro aumenterà sempre più la dipendenza del leader dalle persone che guida. Avrà sempre più bisogno di loro, della loro intelligenza e sensibilità, per generare soluzioni. Soluzioni che avranno tante più possibilità di essere adottate quanto più le persone saranno state coinvolte nel processo di ideazione.

Pensa in maniera sistemica

Il leader dell’apprendimento sa che in un mondo complesso il pensiero lineare non funziona. Le organizzazioni non sono macchine, ma organismi interconnessi. Quando c’è un problema, il più delle volte la causa non è nella persona,  o nell’unità A, nè tanto meno nella persona o nell’unità B, ma nella relazione che li lega. Pensare in maniera sistemica significa prestare attenzione alle connessioni, alle relazioni.

Si impegna a imparare a imparare

In una cultura dell’apprendimento i membri condividono un assunto fondamentale: l’abilità di imparare è importante quanto le abilità richieste per svolgere un determinato ruolo professionale. Il feedback, in questo senso, è uno strumento prezioso. E un leader dell’apprendimento non solo sa darlo, ma sa anche richiederlo e accoglierlo. L’altro strumento per imparare ad apprendere è saper generare nuove risposte. Una cultura dell’apprendimento, quindi, dà valore alla riflessione (il feedback aiuta a riflettere, proprio come fossimo davanti a uno specchio) e alla sperimentazione. Il leader garantisce tempo e risorse per praticare entrambe.

Parte da assunti positivi sulla natura umana

Il leader dell’apprendimento ha fiducia nelle persone e crede che saranno in grado di apprendere, se dotate di risorse adeguate e della necessaria sicurezza psicologica per farlo. Il teorema di Thomas – ideato dal sociologo William Thomas – afferma: “se gli uomini definiscono reali certe situazioni, esse saranno reali nelle loro conseguenze”. In altre parole, se i leader pensano che i loro collaboratori siano pigri e passivi, attiveranno ambienti che a lungo andare lavoreranno per renderli davvero tali. Un atteggiamento cinico verso la natura umana è destinato a creare, nel migliore dei casi, rigidità burocratica. Se invece pensano che siano proattivi e degni di fiducia…

Coltiva l’umiltà culturale

Per costruire una cultura dell’apprendimento il leader deve rendersi conto che non sa molte cose, aiutando i collaboratori ad accettare questa verità. E, nel contempo, sviluppare l’umiltà culturale di cercare le risposte attraverso il dialogo con i propri collaboratori.

Fa circolare le informazioni

Il leader dell’apprendimento sa che una comunicazione costante e trasparente è centrale per il benessere dell’organizzazione, in quanto promuove la connessione tra le persone, dando loro le informazioni necessarie per esercitare autonomia e proattività.

Promuove la diversità culturale

Di fronte a cambiamenti tanto complessi e repentini, le organizzazioni più resilienti saranno quelle con risorse culturali maggiormente diversificate. Il leader dell’apprendimento stimola quindi la diversità culturale e promuove ambienti in cui è desiderabile, considerandola un elemento indispensabile per generare innovazione.

 

PER APPROFONDIRE

Autore: Roberto Fioretto

Classe 1979, laurea in Comunicazione, dottorato di ricerca in Sociologia, master in Counseling. Communication manager. La mia sfida quotidiana? Comunicare la filantropia. Counselor con il pallino dello sviluppo organizzativo. Osservatore appassionato dei sistemi che le persone attivano entrando in relazione. Amo esplorare le culture organizzative e considero come la parte più importante del mio lavoro mettere in contatto le persone (e me stesso) con il loro potenziale più alto. Ho ideato Counseling Post per far dialogare tre grandi passioni: comunicazione, psicologia e sociologia.

Condividi Questo Articolo Su

Lascia un Commento

Il tuo indirizzo email non sarà pubblicato. I campi obbligatori sono contrassegnati *