L’ingrediente segreto dell’engagement

È il sacro graal delle organizzazioni. E dei loro manager.

Garantisce a chi lo trova vigore, motivazione, produttività e – sì – profitti. Ogni tanto qualcuno dichiara di averlo trovato. Poi però, puntualmente, il suo potere si esaurisce. E non resta che tornare a cercare.

Sto parlando dell’engagement: il coinvolgimento. O, meglio, della sua fonte.

Cos’è l’engagement?

Una parte (consistente) del problema è proprio qui.

Non esiste una definizione univoca che metta d’accordo tutti.

E questo rende difficile misurare l’engagement con precisione.

A grandi linee, il coinvolgimento è qualcosa che ha a che fare con l’impegno lavorativo delle persone e con l’entusiasmo che provano mentre svolgono la propria attività.

La motivazione che ha spinto molte organizzazioni, dal dopoguerra in avanti, a rintracciarne l’origine e sondarlo è stata una convinzione di fondo:

certi atteggiamenti possono favorire comportamenti che generano benessere per i lavoratori. E profitto per le aziende.

Ci sono quattro elementi che sembrano tornare sempre quando il coinvolgimento è alto:

un chiaro senso di finalità, un’idea condivisa di ciò che è importante, la percezione di sicurezza psicologica e la fiducia nel futuro.

Quando li ritroviamo in una persona, un team o un’organizzazione ci sono i presupposti perché possa scattare l’alchimia del coinvolgimento.

Qualcosa non va

Dopo decenni di ricerche, centinaia di articoli scritti e tonnellate di libri stampati i livelli di engagement nelle organizzazioni saranno sicuramente alti, giusto? Nient’affatto.

Una recente (2019) ricerca dell’ADP Research Institute ha misurato i livelli di coinvolgimento di oltre 19.000 lavoratori in tutto il mondo. Lo studio globale più vasto e metodologicamente coerente mai realizzato sul coinvolgimento. L’obiettivo? Identificare i fattori in grado di attrarli e indurli a restare.

Leggendo i risultati un numero mi ha turbato: 16%. È la percentuale dei dipendenti che si sentono pienamente coinvolti nel proprio lavoro.

Leggendolo al rovescio il turbamento diventa inquietudine: l’84% dei lavoratori vive con distacco emotivo il proprio lavoro. E ho il sospetto fondato che l’etichetta “distacco emotivo” non sia corretta. Qui le emozioni ci sono eccome. E – spesso – sono negative: paura, rabbia, insoddisfazione, frustrazione…

Nella sua stimolante conferenza a Segnavie, l’antropologa ed economista comportamentale Tinna Nielsen aveva tratteggiato uno scenario analogo. La sua cura prevede un aumento dell’inclusività nelle organizzazioni, attraverso le tecniche di nudging. Ne ho parlato in questo articolo.

A fronte di questi dati, non c’è da stupirsi se negli ultimi 40 anni la crescita della produttività individuale è stata scarsa.

Poco più dell’1% all’anno negli Stati Uniti. Mentre Gran Bretagna e Germania, giusto per citare due potenze economiche, hanno fatto addirittura peggio.

Qualcosa non va, è evidente.

L’ingrediente nascosto

Prendiamo due organizzazioni: A e B. I dipendenti dell’organizzazione A sono motivati, quelli dell’organizzazione B no. Perché?

Abbiamo la tendenza a cercare le cause del malessere di B in due elementi.

Probabilmente c’è qualcosa che non va nella cultura dell’organizzazione B. Il che non è da escludere a priori ma, come vedremo tra un attimo, lavorare solo sulla cultura organizzativa potrebbe essere una soluzione monca. Allora, forse, il problema va cercato nella personalità dei lavoratori: ci deve essere qualcosa che non va in Mario o in Giulia. Serve più formazione, per lavorare sui livelli di consapevolezza dei singoli lavoratori.

Di per sé le due strade non sono sbagliate in assoluto, anzi. Ma quell’86% di persone che vive il lavoro con distacco ci dice che c’è qualcosa che stiamo ignorando.

L’ingrediente nascosto dell’engagement.

Qual è? Lo studio dell’ADPRI lo rivela con chiarezza: il team. La percentuale di lavoratori pienamente soddisfatti e che non fanno parte di un team equivale all’8%. Salta al 17% se, invece, fanno parte di un team. Quindi questo significa che le persone che lavorano in team hanno il doppio delle possibilità di sentirsi pienamente coinvolte rispetto ai colleghi che lavorano in prevalenza da soli.

Recuperare una visione fluida

Il primo passo per aumentare coinvolgimento e produttività, dunque, è vedere i team. Più facile a dirsi che a farsi. Perlomeno fino a quando i leader organizzativi preferiranno leggere gli schemi anziché osservare la vita organizzativa all’opera.

Dietro gli organigrammi, dietro i funzionigrammi, dietro tutti gli schemi e le formule razionali che usiamo per rappresentare la vita delle organizzazioni nelle quali viviamo e lavoriamo ci sono sempre e solo persone.

Schemi e formule sono il nostro tentativo di mettere ordine alla vita che scorre, per sua natura caotica e complessa.

Sono utili nella misura in cui ci aiutano a pianificare le nostre azioni, sottraendoci al caos e permettendoci di raggiungere determinati obiettivi organizzativi.

Ma possono creare qualche problema nel momento in cui ci dimentichiamo che sono rappresentazioni – non fotografie – della vita organizzativa e che lì dietro ci sono sempre e solo persone. Esseri umani in relazione.

In un’organizzazione la maggior parte del lavoro è di squadra.

Ma gli strumenti che usiamo abitualmente non ci permettono di vedere i team all’opera. Nella vita reale, i team leader – che non necessariamente (ahinoi) hanno un posto definito nell’organigramma – attraggono intorno a sé colleghi e creano le condizioni perché diventino a tutti gli effetti un team.

Alcuni team si sciolgono dopo una manciata di settimane o qualche mese, altri si creano. In maniera naturale, fluida, contingente e informale.

Come tutti i processi che mantengono in vita i sistemi viventi, dai più semplici ai più complessi.

Sì, perché l’organizzazione – mettiamocelo in testa – non è una macchina, ma un organismo vivente, in cui ogni parte è in relazione continua con tutte le altre.

Ricapitolando, nelle organizzazioni la parte più consistente della performance si gioca fuori dalle caselle formali. Ed essere in grado di vedere i team all’opera nelle organizzazioni, avvertono i ricercatori di ADPRI, è il primo passo per dare voce e corpo al potenziale delle persone.

5 consigli per creare team efficaci (e far volare l’engagement)

I ricercatori di ADPRI hanno condensato le conclusioni dello studio in 5 semplici indicazioni pratiche, che possono favorire il benessere delle organizzazioni. E delle persone che le abitano.

Focalizzatevi sulla fiducia

Il 17% delle persone che lavorano in team si sente pienamente coinvolto, ricordate? Ecco, se queste persone hanno fiducia nel team leader, questa percentuale sale al 45%. Serve aggiungere altro?

Trasformate lo spazio di controllo in spazio di attenzione

Domande come “quali sono le tue priorità questa settimana?” e “come posso aiutarti?” sono preziose. I team leader che fanno il punto ogni settimana dialogando con i loro team registrano, in media, livelli di coinvolgimento superiori di 21 (!) punti percentuali rispetto a quelli che lo fanno una volta al mese.

Imparate insieme

Insegnare competenze astratte sul teambuiding serve a poco. Chiedete al team di cosa ha bisogno in questo preciso momento per svolgere quel particolare compito. Trovate le risposte e apprendete insieme.

Date più importanza a com’è il team piuttosto che a dov’è

Il 55% dei lavoratori a distanza si sente parte di un team. Ai fini del coinvolgimento dunque non conta dove si lavora, ma con chi si lavora.

Rendete il lavoro più simile al lavoro occasionale

Il 18% dei gig workers (la gig economy è la cosiddetta “economia dei lavoretti”) si dichiara pienamente coinvolto perché sente di poter esercitare un controllo maggiore sulla propria vita lavorativa. Tenetene conto quando organizzate il lavoro del team.

I team, conclude lo studio, sono il mezzo più efficace mai ideato dall’essere umano per valorizzare l’unicità di ciascuno.

E i (bravi) team leader sono persone capaci di orchestrare questa singolarità, trasformandola nell’alchimia del coinvolgimento. Che genera benessere. Produttività. E profitto.

Il loro ruolo è prezioso, valorizziamolo.

 

PER APPROFONDIRE
Marcus Buckingham e Ashley Goodall, L’efficacia dei team informali, Harvard Business Review Italia, n. 9, 2019.

 

Autore: Roberto Fioretto

Classe 1979, laurea in Comunicazione, dottorato di ricerca in Sociologia, master in Counseling. Lavoro in una Fondazione, dove coordino il settore Comunicazione ed Eventi Culturali. Counselor con il pallino dello sviluppo organizzativo. Osservatore appassionato dei sistemi che le persone attivano entrando in relazione. Amo esplorare le culture organizzative e considero come la parte più importante del mio lavoro mettere in contatto le persone (e me stesso) con il loro potenziale più alto. Ho ideato Counseling Post per far dialogare tre grandi passioni: comunicazione, psicologia e sociologia.

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